Ronaldo & Jesus: tudo o que vemos nas nossas empresas/locais de trabalho todos os dias

As expectativas que ninguém esclareceu. As emoções que ninguém soube gerir. E a facilidade com que transformamos conflitos humanos em problemas de autoridade.

Há uma imagem particularmente reveladora no episódio entre Cristiano Ronaldo e Jorge Jesus: um jogador que aquece, espera para entrar em campo e acaba por não jogar. Um treinador que toma uma decisão que considera legítima. E, entre ambos, uma expectativa que, aparentemente, não foi vivida da mesma maneira.

O que aconteceu depois tornou-se público. Explicações, interpretações, declarações, uma saída do estágio, pedidos de desculpa e uma discussão nacional sobre autoridade, respeito, compromisso e responsabilidade.

Não conhecemos integralmente as conversas privadas, nem o conteúdo exato dos entendimentos que possam ter existido. E esse limite importa. Seria intelectualmente irresponsável transformar versões contraditórias numa certeza sobre quem faltou à palavra.

Mas há uma dimensão deste caso que merece ser analisada independentemente de quem tem razão.

O conflito entre Ronaldo e Jesus reproduz, com uma visibilidade extraordinária, aquilo que acontece todos os dias dentro das nossas empresas.

Um profissional acredita que alguma coisa lhe foi prometida. Uma liderança considera que nunca assumiu esse compromisso, ou que as circunstâncias justificam outra decisão. Ambos interpretam a mesma situação a partir de referências diferentes. A emoção entra na equação, a comunicação degrada-se e aquilo que poderia ter sido resolvido numa conversa transforma-se numa questão de poder.

E há ainda um elemento que torna este episódio particularmente interessante: estamos em Portugal, um país onde o futebol ocupa um lugar cultural e emocional que ultrapassa largamente o desporto. Discutimos futebol como discutimos poucas outras coisas. Interpretamos gestos, atribuímos intenções, escolhemos lados e confundimos frequentemente o que aconteceu com aquilo que sentimos perante o que aconteceu.

Nas organizações fazemos exatamente o mesmo. Apenas com menos câmaras.

AS EXPECTATIVAS EXISTEM, MESMO QUANDO NINGUÉM AS FORMALIZOU

Uma das fontes mais persistentes de conflito nas organizações nasce de compromissos que nunca chegaram a ser verdadeiramente esclarecidos.

Na psicologia organizacional existe um conceito particularmente útil para compreender este fenómeno: o contrato psicológico. Desenvolvido na literatura por autores como Denise Rousseau, refere-se às crenças individuais sobre obrigações recíprocas entre uma pessoa e a organização, ou quem a representa.

Estas obrigações podem nascer de promessas explícitas, conversas informais, comportamentos anteriores ou interpretações sobre aquilo que seria razoável esperar.

Um trabalhador aceita uma função porque acredita que terá autonomia. Um diretor assume responsabilidades adicionais porque interpreta que será considerado numa futura promoção. Uma equipa trabalha durante meses sob a expectativa de que o esforço extraordinário será reconhecido.

Por vezes, ninguém mentiu. Ninguém prometeu expressamente. Ninguém procurou enganar.

E, ainda assim, alguém sente que houve uma quebra de confiança.

A razão é simples: as expectativas não precisam de estar escritas para produzirem consequências emocionais.

Quando alguém constrói uma expectativa e começa a organizar o seu comportamento em função dela, essa expectativa passa a fazer parte da sua realidade. Investe tempo, disponibilidade, identidade e, frequentemente, sacrifício pessoal.

Se o resultado contraria aquilo que acreditava ter sido acordado, a reação raramente se limita ao acontecimento concreto. A pessoa pode sentir que foi desconsiderada, que a sua contribuição perdeu valor ou que a relação deixou de ser previsível.

É por isso que uma promoção que não acontece pode destruir anos de confiança. Que uma alteração de funções aparentemente pequena pode desencadear uma demissão. Ou que uma decisão tecnicamente legítima pode provocar uma reação emocional desproporcionada aos olhos de quem a tomou.

A liderança tende a avaliar a decisão. O profissional avalia também a história que construiu até chegar àquela decisão.

E essas duas avaliações podem estar profundamente desalinhadas.

O PROBLEMA DA AUTORIDADE QUANDO ENCONTRA A IDENTIDADE

No caso de Ronaldo, existe uma dimensão impossível de ignorar: a identidade profissional.

Estamos perante um atleta cuja carreira foi construída sobre desempenho, reconhecimento, disciplina e uma relação singular com a competição. Para alguém com esse percurso, a possibilidade de jogar dificilmente será interpretada apenas como uma questão operacional.

Mas seria precipitado concluir que sabemos exatamente o que sentiu ou porquê.

O que sabemos, a partir da investigação sobre identidade profissional, é que as pessoas tendem a atribuir significado pessoal às decisões que afetam o lugar que ocupam num grupo, sobretudo quando esse lugar foi construído ao longo de muitos anos.

Nas empresas, esta dinâmica é particularmente visível nos profissionais mais experientes, nos especialistas reconhecidos e nos líderes que fizeram da carreira uma parte central da sua identidade.

Um administrador deixa de ser consultado numa decisão. Um diretor vê a sua área de responsabilidade reduzida. Um profissional sénior é substituído numa apresentação importante. Uma pessoa que sempre foi considerada indispensável descobre que deixou de participar nas conversas onde o futuro é decidido.

Para quem observa de fora, pode tratar-se de uma reorganização normal.

Para quem vive a situação, pode representar uma alteração profunda do seu lugar na organização.

O desafio da liderança começa precisamente aqui: compreender o significado humano de uma decisão sem ficar refém desse significado.

Um treinador tem legitimidade para escolher quem joga. Um gestor tem responsabilidade para distribuir funções, avaliar desempenho e tomar decisões que podem contrariar expectativas individuais.

Essa autoridade deve ser preservada.

Mas a legitimidade formal de uma decisão não elimina a obrigação de considerar a forma como ela é comunicada, o contexto em que ocorre e as consequências que produz na relação de confiança.

Ter autoridade para decidir não significa estar dispensado de compreender o impacto da decisão.

E compreender esse impacto também não significa que a pessoa afetada tenha automaticamente razão.

É nesta tensão que a maturidade de uma liderança se revela.

A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL É POSTA À PROVA QUANDO EXISTE DESACORDO

Falamos frequentemente de inteligência emocional como se fosse uma competência de cordialidade. Associamo-la à simpatia, à capacidade de ouvir e à gestão de relações agradáveis.

Mas o seu valor torna-se particularmente evidente quando existe frustração, desacordo, ameaça à identidade ou pressão pública.

Um líder emocionalmente competente precisa de reconhecer a sua própria reação antes de a transformar numa decisão. Precisa de distinguir uma contestação legítima de uma tentativa de desautorizar. Precisa de perceber quando está a defender um critério e quando começou a defender o seu orgulho.

Do outro lado, um profissional emocionalmente competente precisa de reconhecer que sentir injustiça não constitui, por si só, prova de que houve injustiça. Precisa de conseguir expressar descontentamento sem destruir os compromissos que mantém perante os colegas e a organização.

Ambas as partes têm responsabilidade.

No episódio em análise, Ronaldo reconheceu publicamente que não deveria ter abandonado o estágio. Esse reconhecimento é relevante porque separa a convicção de ter sido tratado injustamente da responsabilidade pelo comportamento adotado.

É uma distinção que falta em muitas empresas.

Encontramos profissionais que justificam comportamentos prejudiciais porque se sentiram desrespeitados. E encontramos líderes que justificam formas de comunicação inadequadas porque a decisão de fundo lhes competia.

Em ambos os casos, a convicção de ter razão transforma-se numa licença para ignorar consequências.

A inteligência emocional exige precisamente a capacidade contrária: sustentar o desacordo sem permitir que a emoção governe integralmente o comportamento.

A emoção é inevitável. A sua presença não constitui uma falha profissional.

O risco surge quando ninguém reconhece que ela está a influenciar a interpretação dos factos, a atribuição de intenções e a escolha da resposta.

EM PORTUGAL, O TRABALHO TAMBÉM É UMA QUESTÃO DE RELAÇÃO

Existe uma dimensão cultural que considero importante nesta análise.

Em Portugal, muitas relações profissionais continuam a ser construídas através de uma combinação de proximidade pessoal, confiança informal e autoridade hierárquica. Naturalmente, esta realidade varia entre organizações, gerações, setores e estilos de liderança. Não existe uma personalidade portuguesa única.

Mas reconheço, na prática organizacional, um padrão recorrente: a expectativa de que a relação pessoal consiga resolver aquilo que a organização não esclareceu formalmente.

O gestor diz que conta com alguém. O profissional interpreta essa afirmação como uma garantia de continuidade ou reconhecimento. O diretor promete que determinada situação será considerada. A pessoa entende que existe um compromisso. Mais tarde, quando a decisão não corresponde à expectativa, ambos regressam à conversa original com interpretações diferentes.

A proximidade, que deveria facilitar a confiança, transforma-se numa fonte de ambiguidade.

Também a relação com a hierarquia merece atenção.

Em algumas culturas organizacionais portuguesas, questionar uma decisão continua a ser confundido com questionar a autoridade de quem decide. Ao mesmo tempo, certos profissionais interpretam a ausência de explicação como uma demonstração de desrespeito pessoal.

O resultado pode ser uma combinação difícil: líderes que se sentem ameaçados quando são contrariados e trabalhadores que se sentem diminuídos quando não recebem a validação que esperavam.

Acresce uma particularidade do futebol: o espetáculo.

O futebol vive de resultados, mas também de símbolos, pertença, reconhecimento e emoção coletiva. Um jogador pode ser simultaneamente trabalhador de uma organização, figura pública, referência nacional e objeto de expectativas de milhões de pessoas.

A sua utilização desportiva tem consequências que ultrapassam o relvado.

As empresas também possuem os seus palcos, embora menos visíveis. Uma reunião de direção, uma apresentação de resultados, uma promoção anunciada perante colegas ou uma decisão comunicada publicamente podem transformar um desacordo privado numa exposição da posição social de alguém dentro da organização.

E quanto maior a exposição, maior pode ser a dificuldade em recuar sem sentir que se perdeu autoridade ou dignidade.

É por isso que o contexto de uma conversa importa tanto quanto o seu conteúdo.

QUANDO O CONFLITO PASSA A SER PÚBLICO, A VERDADE TORNA-SE MAIS DIFÍCIL DE DISCUTIR

Há um momento particularmente perigoso na evolução de muitos conflitos: aquele em que as partes deixam de conversar entre si e começam a explicar-se perante terceiros.

A partir daí, cada declaração passa a ter duas funções. Procura esclarecer o sucedido, mas também proteger a reputação de quem a faz.

O público escolhe versões. Os colegas tomam posições. As palavras anteriores são reinterpretadas. Qualquer tentativa de aproximação pode ser recebida como uma derrota.

No futebol, este processo é amplificado pelos meios de comunicação e pelas redes sociais.

Nas organizações, acontece através de conversas de corredor, reuniões paralelas, mensagens privadas e alianças informais.

Um desacordo entre duas pessoas pode contaminar uma equipa inteira.

Os trabalhadores começam a perguntar-se quem tem razão, quem ficará protegido, quem perdeu influência e o que poderá acontecer a quem se posicionar.

O conflito deixa de pertencer exclusivamente aos envolvidos. Passa a influenciar a perceção de justiça, a segurança para expressar discordância e a confiança na liderança.

É aqui que a gestão de pessoas deixa de poder tratar estas situações como simples problemas de personalidade.

A organização tem de olhar para os mecanismos que permitiram a escalada: expectativas mal definidas, decisões insuficientemente explicadas, ausência de espaços seguros para discordar e incapacidade de resolver divergências antes de se tornarem públicas.

Nem todos os conflitos são evitáveis. Mas muitos tornam-se destrutivos porque ninguém intervém quando ainda são administráveis.

O HUMANISMO NÃO DISPENSA A EXIGÊNCIA

Existe uma tentação recorrente quando discutimos liderança humanista: imaginar que compreender alguém implica concordar com essa pessoa ou evitar decisões difíceis.

Essa interpretação empobrece o próprio conceito de humanismo.

Uma organização humanista pode exigir resultados extraordinários, tomar decisões impopulares, alterar responsabilidades e sancionar comportamentos que prejudiquem o coletivo.

O que não pode é tratar as pessoas como se as suas expectativas, emoções e circunstâncias fossem irrelevantes para a qualidade da decisão.

Da mesma forma, respeitar um profissional não significa aceitar qualquer reação em nome do seu percurso, estatuto ou contributo anterior.

A dignidade não atribui imunidade perante a responsabilidade.

Esta é uma das questões mais delicadas nas organizações de elevado desempenho. Quando alguém produz resultados excecionais, existe a tendência para tolerar comportamentos que seriam imediatamente corrigidos noutras pessoas.

O talento torna-se uma justificação. O histórico transforma-se num privilégio. A organização começa a aplicar critérios diferentes e, gradualmente, a equipa percebe que as regras dependem de quem as viola.

Mas também existe o erro inverso: líderes que, para demonstrarem autoridade, aplicam decisões sem atender ao percurso, ao contexto e à relação construída com o profissional.

Em ambos os extremos, a organização perde.

O humanismo exige consistência, proporcionalidade e capacidade para reconhecer a pessoa sem abdicar do critério.

O QUE ESTE CASO DEVERIA OBRIGAR AS LIDERANÇAS A REVER

A principal aprendizagem deste episódio não depende de determinar quem venceu a discussão pública.

Depende de reconhecer que a gestão de expectativas constitui uma responsabilidade permanente de liderança.

As expectativas começam a formar-se muito antes de existir um conflito. Nascem nas conversas sobre carreira, nos elogios, nas promessas condicionais, nos silêncios, nas decisões anteriores e na forma como as pessoas observam o tratamento dado aos outros.

Uma liderança responsável procura tornar explícito aquilo que pode ser entendido de maneiras diferentes. Distingue possibilidades de compromissos. Explica critérios. Reconhece quando as circunstâncias mudam. E, quando falha, assume essa falha sem transformar o reconhecimento numa ameaça à sua autoridade.

Os profissionais, por sua vez, também precisam de verificar aquilo que interpretaram, pedir clareza quando existem ambiguidades e reconhecer que nem todas as expectativas correspondem a direitos adquiridos.

Esta responsabilidade é partilhada, embora o poder de decisão e a capacidade de prevenir consequências não estejam distribuídos de forma igual.

Quem lidera dispõe, normalmente, de maior controlo sobre os critérios, os processos e a comunicação. Por isso, tem também uma responsabilidade acrescida na prevenção de ambiguidades previsíveis.

Há ainda um aspeto essencial: a reparação da confiança.

Quando uma relação se deteriora, um pedido de desculpa pode ser necessário, mas raramente é suficiente. A confiança precisa de condições concretas para voltar a existir: clareza sobre o que aconteceu, reconhecimento das responsabilidades, critérios consistentes e comportamentos futuros que sustentem os compromissos assumidos.

Sem isso, o conflito pode desaparecer da conversa e continuar presente na relação.

O CUSTO INVISÍVEL DAS EXPECTATIVAS QUE NINGUÉM GERIU

O caso Ronaldo e Jesus terá o seu desenvolvimento no contexto do futebol. Existirão decisões desportivas, institucionais e eventualmente disciplinares que competem às pessoas e entidades envolvidas.

O que me interessa, enquanto profissional que trabalha com liderança, gestão de pessoas e cultura organizacional, é aquilo que este episódio permite observar sobre as nossas próprias organizações.

Todos os dias, alguém entra numa reunião convencido de que merece uma oportunidade. Alguém toma uma decisão acreditando que foi suficientemente claro. Alguém sai dessa reunião com a sensação de que lhe faltaram ao respeito.

Depois surgem as interpretações.

O silêncio transforma-se em desprezo. A discordância passa a ser insubordinação. A decisão torna-se pessoal. O reconhecimento anterior converte-se numa dívida que ninguém sabe exatamente quando foi contraída.

E a organização continua a funcionar, muitas vezes sem perceber que perdeu alguma coisa.

Perdeu confiança. Perdeu disponibilidade para cooperar. Perdeu capacidade para discutir sem ameaça. Talvez venha a perder um profissional que, até esse momento, nunca tinha pensado em sair.

Esses custos raramente aparecem imediatamente nos indicadores de desempenho. Mas acabam por aparecer na qualidade das decisões, na retenção, no comportamento das equipas e na cultura que se instala.

O futebol oferece-nos um palco onde estas tensões se tornam visíveis. Nas empresas, a ausência de câmaras permite-nos ignorá-las durante muito mais tempo.

Há, por isso, uma responsabilidade concreta que retiro deste caso.

Antes de exigir que alguém aceite uma decisão, quem lidera deve conseguir explicar que expectativas ajudou a construir, que critérios utilizou e que consequências estava preparado para assumir.

E antes de transformar uma expectativa frustrada numa acusação, cada profissional deve conseguir distinguir aquilo que lhe foi efetivamente prometido daquilo que acreditou que iria acontecer.

A confiança deteriora-se precisamente no espaço entre estas duas realidades.

Uma expectativa pode ser abstrata para quem a criou. Para quem organizou a vida em torno dela, as consequências são inteiramente concretas.

É nesse espaço que se decide uma parte importante da qualidade humana das nossas organizações.

E é também nesse espaço que demasiadas lideranças continuam a falhar.