O erro mais comum na tomada de decisão em crise

Os erros que mais comprometem a tomada de decisão em contexto de crise

As crises colocam as organizações perante uma realidade diferente daquela para a qual foram concebidas. Aquilo que, em circunstâncias normais, pode ser decidido com tempo, informação e margem para reflexão passa a exigir respostas rápidas, frequentemente sustentadas por dados incompletos, cenários incertos e consequências difíceis de antecipar. É precisamente por isso que a tomada de decisão em contexto de crise constitui um dos maiores desafios da liderança.

Ao contrário do que muitas vezes se afirma, a dificuldade não resulta apenas da pressão do momento. Resulta da necessidade de decidir quando coexistem fatores contraditórios: proteger pessoas e garantir a continuidade do negócio, responder à urgência sem perder capacidade de análise, agir rapidamente sem comprometer a qualidade das decisões. Não existem soluções perfeitas. Existem decisões mais ou menos consistentes com os valores, os objetivos e a responsabilidade que cada organização assume.

É também nestes momentos que se torna evidente que decidir nunca foi um ato exclusivamente racional. Toda a decisão envolve interpretação, julgamento, gestão do risco e responsabilidade pelas consequências. Quanto maior é a complexidade do contexto, maior é a necessidade de uma liderança capaz de pensar de forma estruturada, comunicar com clareza e mobilizar pessoas em torno de um propósito comum.

Ao longo dos últimos anos, acompanhando organizações em processos de mudança, formação e desenvolvimento da liderança, tenho verificado que muitos dos problemas que surgem durante uma crise não são provocados pela própria crise. Tornam-se apenas mais visíveis. Fragilidades que existiam anteriormente — na comunicação, nos processos de decisão, na cultura organizacional ou na forma como as equipas trabalham — deixam de poder ser disfarçadas quando a pressão aumenta.

É por isso que vale a pena refletir sobre alguns dos erros mais frequentes na tomada de decisão em situações críticas. Não para procurar culpados, mas para compreender de que forma é possível construir organizações mais preparadas para responder à incerteza.

Decidir antes de compreender a realidade

A urgência cria frequentemente a sensação de que qualquer decisão é melhor do que nenhuma decisão. No entanto, agir rapidamente não significa, necessariamente, agir bem.

Um dos erros mais frequentes consiste em iniciar a procura de soluções antes de compreender verdadeiramente o problema. Quando isso acontece, as decisões passam a ser sustentadas por perceções, interpretações ou pressupostos que nem sempre correspondem à realidade.

Uma avaliação rigorosa exige mais do que analisar indicadores ou relatórios. Exige compreender o contexto, identificar as variáveis relevantes, distinguir factos de opiniões e reconhecer aquilo que ainda não se sabe. Em muitos casos, a pressão para decidir leva precisamente ao contrário: reduz-se o espaço para questionar, confirmar informação ou ouvir diferentes perspetivas.

Decidir sem compreender suficientemente a situação pode transmitir uma imagem de rapidez, mas dificilmente produz decisões consistentes.

Subestimar o papel da comunicação

Em contexto de crise, a informação torna-se um recurso estratégico. Quando a comunicação falha, instala-se rapidamente um ambiente de incerteza onde os rumores ocupam o lugar dos factos e as interpretações substituem a informação.

É comum encontrar organizações que concentram toda a atenção na resolução operacional do problema, relegando a comunicação para um plano secundário. No entanto, as pessoas não precisam apenas de saber o que está a acontecer. Precisam de compreender por que motivo determinadas decisões foram tomadas, quais os critérios utilizados e o que podem esperar nos momentos seguintes.

A transparência não elimina a dificuldade das circunstâncias, mas reduz significativamente a ansiedade gerada pela ausência de informação. Uma liderança que comunica de forma consistente reforça a confiança, mesmo quando não dispõe de todas as respostas.

Pelo contrário, quando a comunicação é insuficiente ou contraditória, o impacto da própria crise tende a agravar-se.

Adiar decisões por receio de errar

Outro erro frequente consiste em esperar pelo momento ideal para decidir.

A procura da informação perfeita ou da solução sem risco pode conduzir a uma sucessão de adiamentos que, em muitos casos, acabam por ter consequências mais gravosas do que uma decisão imperfeita tomada em tempo útil.

Naturalmente, decidir não significa agir de forma impulsiva. Significa reconhecer que existem momentos em que a informação disponível será necessariamente limitada e que a responsabilidade da liderança passa precisamente por assumir essa realidade.

A incerteza faz parte dos contextos de crise. Esperar que ela desapareça para então decidir significa, frequentemente, abdicar da capacidade de influenciar os acontecimentos.

A qualidade da decisão não depende da ausência de risco. Depende da capacidade de avaliar esse risco, de o comunicar e de assumir as consequências das escolhas realizadas.

Limitar as opções disponíveis

Sempre que uma organização enfrenta um problema complexo existe a tendência para procurar respostas familiares. Recorre-se às soluções que funcionaram no passado ou às práticas que parecem oferecer maior segurança.

No entanto, as crises raramente reproduzem exatamente os mesmos contextos. Aquilo que foi adequado numa situação anterior pode revelar-se insuficiente perante uma realidade diferente.

Por essa razão, a tomada de decisão exige um exercício deliberado de exploração de alternativas. Questionar pressupostos, ouvir diferentes áreas da organização e integrar perspetivas diversas permite ampliar a qualidade da análise e reduzir o risco de decisões excessivamente condicionadas pela experiência anterior.

Uma liderança madura não procura apenas respostas rápidas. Procura respostas fundamentadas.

E isso implica aceitar que, por vezes, a melhor solução é precisamente aquela que ainda não tinha sido considerada.

Excluir a equipa do processo de decisão

Em períodos de elevada pressão existe, por vezes, a tendência para concentrar todas as decisões num número muito reduzido de pessoas. A urgência parece justificar uma liderança mais centralizada, onde se acredita que ouvir diferentes perspetivas apenas atrasa o processo. Embora existam situações que exigem decisões rápidas, isso não significa que devam ser tomadas de forma isolada.

As equipas representam uma das principais fontes de conhecimento de qualquer organização. São elas que conhecem os processos, identificam fragilidades, antecipam impactos e, muitas vezes, detetam riscos que dificilmente seriam percebidos por quem observa a realidade apenas a partir dos níveis de direção.

Envolver a equipa não significa transferir a responsabilidade da decisão. A responsabilidade continuará sempre a pertencer à liderança. Significa, isso sim, enriquecer a qualidade da análise antes de decidir.

Além disso, existe uma dimensão frequentemente desvalorizada: as pessoas tendem a comprometer-se mais facilmente com decisões que compreendem e nas quais sentiram que tiveram oportunidade de contribuir. Mesmo quando a decisão final não corresponde exatamente às suas expectativas, a transparência do processo fortalece a confiança e reduz a resistência à mudança.

Decidir apenas para resolver o presente

As crises obrigam a responder ao imediato. No entanto, uma das armadilhas mais frequentes consiste em olhar apenas para o problema atual, esquecendo que praticamente todas as decisões produzem efeitos muito para além do momento em que são tomadas.

É relativamente simples avaliar o impacto financeiro de uma decisão de curto prazo. Muito mais difícil é antecipar as consequências que essa mesma decisão poderá ter na cultura organizacional, na confiança das equipas ou na relação com clientes e parceiros.

Reduzir investimento em desenvolvimento, suspender projetos estratégicos, interromper processos de inovação ou comunicar apenas aquilo que é estritamente necessário podem parecer decisões adequadas perante uma necessidade imediata. Contudo, algumas dessas escolhas deixam marcas que permanecem muito depois de a crise terminar.

A liderança exige, por isso, um equilíbrio permanente entre responder ao presente e proteger o futuro. Resolver um problema imediato à custa da confiança, da cultura ou do compromisso das pessoas pode significar criar dificuldades ainda maiores quando a organização procurar recuperar.

Em muitas situações, o verdadeiro impacto de uma decisão não é medido pelos resultados das semanas seguintes, mas pela forma como influencia a capacidade da organização enfrentar os desafios que surgirão nos anos seguintes.

Não aprender com a experiência

Existe uma tendência natural para considerar encerrada uma crise assim que os indicadores regressam à normalidade. As equipas retomam os projetos, os processos estabilizam e a organização procura recuperar o ritmo habitual. No entanto, é precisamente nesse momento que começa uma das fases mais importantes da aprendizagem organizacional.

Sempre que uma organização atravessa um período particularmente exigente, acumula uma quantidade significativa de conhecimento. Percebe quais os processos que funcionaram, identifica decisões que poderiam ter sido diferentes, reconhece vulnerabilidades que permaneciam invisíveis e descobre capacidades que talvez nunca tivessem sido valorizadas em circunstâncias normais.

Quando essa reflexão não acontece, a organização perde uma oportunidade única de evolução.

Aprender não significa apenas analisar aquilo que correu mal. Significa compreender porque determinadas decisões produziram bons resultados, quais os fatores que contribuíram para esse sucesso e de que forma essas aprendizagens podem ser integradas nos processos futuros.

As organizações mais resilientes não são necessariamente aquelas que enfrentam menos crises. São, frequentemente, aquelas que conseguem transformar cada experiência num fator de desenvolvimento e preparação para desafios futuros.

Liderar em contexto de incerteza

A tomada de decisão continuará sempre a ser uma das responsabilidades mais exigentes da liderança. Em contexto de crise essa exigência torna-se ainda maior, porque desaparece a possibilidade de decidir com toda a informação disponível e aumenta significativamente o impacto de cada escolha.

Não existe um modelo que elimine a incerteza nem um processo capaz de garantir decisões perfeitas. O que distingue organizações mais preparadas não é a ausência de erros, mas a existência de critérios consistentes para decidir, de culturas que favorecem a responsabilidade, de equipas que colaboram e de líderes capazes de manter clareza quando o contexto se torna particularmente complexo.

Talvez seja essa uma das principais aprendizagens que as crises deixam às organizações.

A qualidade das decisões tomadas num momento difícil raramente depende apenas da competência técnica de quem lidera. Resulta, sobretudo, do trabalho desenvolvido muito antes da crise surgir: da cultura construída, da confiança estabelecida entre as pessoas, da qualidade da comunicação, da capacidade de aprender continuamente e da maturidade dos processos de decisão.

É por isso que preparar uma organização para enfrentar a incerteza não começa quando a crise chega.

Começa muito antes, na forma como todos os dias se exerce a liderança e se constroem organizações capazes de decidir com responsabilidade, mesmo quando as circunstâncias são tudo menos previsíveis.