Cultura de feedback: prática viva ou ritual estéril

Durante muito tempo, o feedback foi apresentado como uma das competências fundamentais da liderança. Surgiram modelos, metodologias, programas de formação e plataformas digitais capazes de transformar qualquer observação num processo aparentemente estruturado. Aprendemos a distinguir feedback positivo de feedback construtivo, desenvolvemos guiões para conversas difíceis e multiplicaram-se os momentos formais destinados a promover uma cultura de aprendizagem contínua.

Apesar disso, permanece uma pergunta desconfortável.

Porque continuam tantas organizações a investir em feedback sem conseguirem alterar comportamentos, fortalecer relações ou melhorar a qualidade das suas decisões?

A resposta dificilmente se encontra na ausência de técnica. Nunca existiram tantos recursos para ensinar líderes a dar feedback. O problema é mais profundo. Em muitas organizações, o feedback deixou de ser uma prática de desenvolvimento para se transformar num ritual organizacional. Cumpre-se porque faz parte do processo. Repete-se porque a cultura o exige. Regista-se porque o sistema de gestão de desempenho o solicita. Mas raramente produz aquilo que deveria produzir: aprendizagem.

Talvez porque confundimos a existência de feedback com a existência de uma cultura capaz de o tornar útil.

O feedback não começa quando alguém fala

Existe uma ideia amplamente aceite de que o feedback corresponde ao momento em que uma pessoa comunica a outra aquilo que observou sobre o seu desempenho. Esta definição parece suficiente, mas reduz um processo complexo a um simples ato de comunicação.

Na realidade, o feedback começa muito antes da conversa.

Começa quando uma organização decide se o erro será tratado como oportunidade de aprendizagem ou como evidência de incompetência. Começa quando um líder reage à discordância com curiosidade ou com defensividade. Começa quando uma equipa percebe que levantar uma dificuldade será valorizado ou utilizado como argumento contra quem a expôs.

Antes de existir feedback, existe um contexto psicológico.

E esse contexto determina aquilo que cada pessoa estará disponível para ouvir.

Nenhuma metodologia consegue produzir aprendizagem num ambiente onde as pessoas sentem que cada conversa representa uma avaliação disfarçada.

A confiança determina aquilo que o feedback consegue transformar

As organizações gostam de medir a frequência do feedback. Contabilizam reuniões, registam conversas individuais e criam indicadores que demonstram o número de interações realizadas ao longo do ano. São métricas fáceis de acompanhar, mas dizem muito pouco sobre a qualidade da aprendizagem que efetivamente acontece.

O verdadeiro indicador encontra-se noutro lugar.

Uma cultura de feedback mede-se pela quantidade de verdade que uma organização consegue suportar sem colocar em risco a confiança entre as pessoas.

Quando existe confiança, o feedback amplia consciência.

Quando existe medo, amplia silêncio.

As mesmas palavras produzem efeitos radicalmente diferentes consoante o ambiente onde são recebidas. Uma observação destinada a promover desenvolvimento pode ser interpretada como ameaça. Um comentário aparentemente simples pode reforçar a insegurança de quem deixou de acreditar que será ouvido com respeito.

É por isso que o feedback nunca pode ser analisado isoladamente.

Representa sempre a expressão visível da qualidade das relações existentes dentro da organização.

O problema nunca foi falar. Foi aprender a escutar.

Grande parte da literatura sobre liderança dedica-se a ensinar como formular feedback. Discutem-se estruturas, perguntas, modelos de comunicação e técnicas para reduzir resistência.

Tudo isto é importante.

Mas permanece uma dimensão frequentemente esquecida.

A capacidade de escutar.

Escutar não significa permanecer em silêncio enquanto o outro fala. Significa permitir que aquilo que ouvimos tenha capacidade para alterar a nossa própria compreensão da realidade. Esta disponibilidade exige maturidade, segurança e humildade intelectual. Exige reconhecer que o feedback não constitui um mecanismo através do qual um líder corrige outra pessoa. Constitui um processo através do qual ambos ampliam a compreensão sobre aquilo que está a acontecer.

Sempre que esta reciprocidade desaparece, o feedback transforma-se num exercício de autoridade.

E deixa de produzir aprendizagem.

O risco da institucionalização

À medida que as organizações procuram profissionalizar os seus processos de gestão de pessoas, cresce a tentação de formalizar todas as conversas relevantes. O feedback passa a obedecer a calendários, formulários, classificações e plataformas digitais concebidas para garantir consistência.

A intenção é compreensível.

Mas existe um risco silencioso.

Quando uma prática humana se torna excessivamente ritualizada, pode conservar todos os seus procedimentos e perder completamente o seu significado.

O feedback deixa então de responder às necessidades concretas das pessoas para responder às exigências do processo.

Cumpre-se a reunião.

Preenche-se o formulário.

Regista-se a conversa.

E a organização conclui que existe uma cultura de feedback porque todos os passos previstos foram realizados.

Na realidade, aquilo que existe pode ser apenas uma cultura de conformidade.

A aprendizagem raramente acontece por obrigação.

Acontece quando existe espaço para pensar, experimentar, errar e reconstruir significado a partir da experiência.

A Inteligência Artificial mudará a forma como damos feedback. Não mudará a razão pela qual ele existe.

Nos próximos anos, assistiremos a uma crescente utilização da Inteligência Artificial para apoiar processos de avaliação, analisar padrões de desempenho e produzir recomendações personalizadas para colaboradores e equipas.

Estas ferramentas acrescentarão rapidez, capacidade analítica e consistência.

Mas não resolverão a questão essencial.

Nenhum algoritmo consegue substituir a confiança construída entre duas pessoas.

Nenhum modelo estatístico consegue criar segurança psicológica.

Nenhuma plataforma consegue transformar vulnerabilidade em aprendizagem.

A tecnologia poderá apoiar o processo.

Nunca substituirá a qualidade da relação onde esse processo acontece.

Esta distinção torna-se particularmente importante numa época em que as organizações procuram automatizar dimensões cada vez mais complexas da gestão de pessoas. Quanto maior for a sofisticação das ferramentas disponíveis, maior deverá ser o investimento naquilo que continua exclusivamente dependente da condição humana: a capacidade de estabelecer relações onde o desenvolvimento seja possível.

Uma cultura de feedback constrói uma cultura de responsabilidade

Existe uma diferença profunda entre organizações onde o feedback acontece e organizações onde o feedback produz transformação.

Nas primeiras, as pessoas aprendem a cumprir processos.

Nas segundas, aprendem a pensar sobre o impacto das suas decisões, a rever pressupostos e a assumir responsabilidade pelo modo como contribuem para os resultados coletivos.

Esta diferença não depende da frequência das conversas.

Depende da cultura que lhes dá sentido.

Talvez seja por isso que a pergunta mais importante deixe de ser se uma organização pratica feedback.

A verdadeira questão consiste em perceber se existe maturidade suficiente para transformar essas conversas em conhecimento, confiança e melhoria contínua.

Porque o feedback nunca foi um fim em si mesmo.

É apenas uma das formas através das quais uma organização revela aquilo que acredita sobre as pessoas.

Se acredita que são recursos a avaliar, o feedback será um instrumento de controlo.

Se acredita que são sujeitos capazes de aprender, pensar e evoluir, o feedback tornar-se-á uma das expressões mais sofisticadas da liderança.

No fim, a diferença entre um ritual estéril e uma prática viva não reside na técnica utilizada nem na qualidade do formulário. Reside na coragem de construir organizações onde dizer a verdade não fragiliza relações, mas cria as condições necessárias para que elas se tornem mais fortes.