Gestão por valores quando ninguém está a ver

Há uma pergunta que raramente encontra lugar nas reuniões de direção e, no entanto, determina a qualidade de quase todas as decisões organizacionais.

O que acontece quando ninguém está a ver?

A resposta dificilmente será encontrada no código de ética, na declaração de missão ou nas paredes onde se expõem os valores institucionais. Também não se encontra nos discursos proferidos em conferências, nas campanhas de employer branding ou nos relatórios de sustentabilidade cuidadosamente preparados para consumo externo.

Encontra-se, quase sempre, nos momentos que ninguém documenta.

Na forma como um gestor distribui oportunidades entre membros da equipa quando não existe qualquer escrutínio. Na decisão de admitir um erro antes que alguém o descubra. Na escolha entre cumprir um objetivo financeiro imediato ou proteger uma relação construída ao longo de anos. Na forma como se utiliza a informação a que poucos têm acesso. Na coragem para contrariar uma decisão popular quando essa decisão compromete aquilo que a organização afirma representar.

É nestes momentos que os valores deixam de ser linguagem institucional e passam a revelar-se como critério de decisão.

Talvez seja por isso que a gestão por valores continue a ser uma das expressões mais utilizadas e, simultaneamente, uma das menos compreendidas no universo da liderança.

Os valores não orientam organizações. Orientam decisões.

Existe uma tendência para falar dos valores como se fossem atributos permanentes de uma organização, quase como características inscritas na sua identidade. Afirma-se que determinada empresa valoriza a inovação, a confiança, a colaboração ou a integridade, como se bastasse enunciar essas palavras para que elas passassem a estruturar comportamentos.

Mas os valores não existem porque são escritos.

Existem porque são escolhidos.

E são escolhidos repetidamente, sempre que uma decisão obriga a sacrificar uma alternativa em favor de outra.

Enquanto não existe custo, os valores permanecem ideias.

Só se tornam reais quando obrigam alguém a abdicar de uma vantagem, de um resultado imediato ou de uma solução aparentemente mais conveniente.

É precisamente neste ponto que deixam de pertencer ao domínio da comunicação institucional para entrarem no território da liderança.

Um valor só merece esse nome quando continua a orientar uma decisão mesmo na ausência de reconhecimento, de recompensa ou de vigilância.

A verdadeira cultura organizacional vive longe dos documentos

As organizações investem tempo significativo na definição dos seus valores. Reúnem equipas, contratam consultoras, promovem workshops e procuram encontrar palavras capazes de traduzir aquilo que desejam representar.

Este exercício pode ser importante.

Mas contém um risco silencioso.

Confundir aquilo que uma organização declara com aquilo que efetivamente pratica.

A cultura nunca é construída pelo documento que descreve os valores.

É construída pelo comportamento que se repete.

As pessoas aprendem muito mais depressa através daquilo que observam do que através daquilo que lhes é explicado. Reparam em quem é promovido, em quem recebe reconhecimento, em que tipo de decisões são toleradas e em quais produzem consequências. É esse conjunto de experiências que lhes permite compreender o que verdadeiramente é valorizado.

Quando existe incoerência entre discurso e prática, a cultura escolhe sempre a prática.

Nenhuma campanha de comunicação interna consegue sobreviver durante muito tempo à experiência quotidiana das pessoas.

A ética quotidiana raramente produz manchetes

Existe uma imagem da ética construída em torno de grandes dilemas, decisões dramáticas ou situações limite que exigem coragem extraordinária. Essa imagem alimenta a ideia de que a integridade se revela apenas em momentos excecionais.

A realidade organizacional é muito menos espetacular.

Grande parte da ética constrói-se em escolhas aparentemente pequenas.

Na forma como se atribui crédito pelo trabalho realizado.

Na honestidade com que se comunica um erro.

Na utilização responsável da informação.

Na disponibilidade para ouvir uma opinião divergente.

Na decisão de não utilizar uma vantagem apenas porque é possível utilizá-la.

Nenhuma destas situações ocupará espaço nos relatórios anuais.

No entanto, todas elas contribuem para definir aquilo que a organização se torna.

As culturas não se degradam de forma súbita.

Desgastam-se através da repetição de pequenas decisões que, individualmente, parecem irrelevantes, mas que, acumuladas ao longo do tempo, alteram profundamente a identidade coletiva.

O caráter da liderança mede-se na ausência de supervisão

A supervisão consegue controlar comportamentos.

Nunca conseguiu produzir caráter.

Sempre que uma organização depende exclusivamente de regras, auditorias ou mecanismos de controlo para garantir comportamentos responsáveis, revela uma fragilidade mais profunda: a ausência de critérios interiorizados pelas pessoas que a compõem.

Liderar nunca consistiu apenas em garantir conformidade.

Consistiu em criar condições para que as pessoas saibam decidir mesmo quando nenhuma norma prevê exatamente aquilo que está a acontecer.

É precisamente aí que os valores revelam a sua verdadeira utilidade.

Não funcionam como respostas automáticas.

Funcionam como princípios capazes de orientar decisões em territórios onde os procedimentos deixam de ser suficientes.

Esta distinção torna-se particularmente relevante num contexto marcado pela crescente complexidade tecnológica. Quanto mais imprevisíveis se tornam os cenários, menos possível é escrever regras para todas as situações.

Os valores deixam então de representar uma dimensão simbólica.

Transformam-se numa infraestrutura de decisão.

A Inteligência Artificial veio tornar esta responsabilidade ainda mais evidente

À medida que as organizações incorporam Inteligência Artificial nos seus processos, cresce a tentação de acreditar que os sistemas tecnológicos conseguirão reduzir a influência das escolhas humanas.

Na realidade, acontece exatamente o contrário.

Os algoritmos executam critérios.

Não definem princípios.

A qualidade ética de qualquer sistema dependerá sempre das prioridades que uma organização escolheu antes da sua implementação. Quando um modelo recomenda uma contratação, identifica um risco ou sugere uma determinada ação, está a aplicar critérios previamente estabelecidos por pessoas.

A tecnologia amplia decisões.

Não substitui a responsabilidade por essas decisões.

É por isso que a gestão por valores adquire hoje uma importância ainda maior. Quanto mais poder delegamos em sistemas inteligentes, maior deve ser a clareza sobre os princípios que orientam a sua utilização.

Sem essa clareza, a inovação transforma-se apenas numa forma mais rápida de reproduzir incoerências antigas.

Quando ninguém está a ver, a organização continua a ser construída

Existe uma ideia confortável segundo a qual a cultura organizacional depende sobretudo da liderança de topo. Embora essa influência seja inegável, a cultura é construída diariamente por milhares de decisões distribuídas por toda a organização.

Cada colaborador participa nesse processo.

Cada gestor reforça ou enfraquece os valores que afirma defender.

Cada escolha acrescenta coerência ou introduz uma nova fissura entre aquilo que a organização diz e aquilo que efetivamente faz.

É precisamente por isso que a gestão por valores nunca poderá ser reduzida a um programa de formação ou a uma campanha de comunicação.

Representa uma forma de compreender a liderança.

Uma forma de decidir.

Uma forma de exercer poder.

No fim, os valores de uma organização não são aqueles que aparecem gravados na receção, impressos no relatório anual ou repetidos nas apresentações institucionais.

São aqueles que continuam presentes quando desaparecem as câmaras, termina a reunião, ninguém aplaude a decisão e resta apenas uma pergunta silenciosa.

Se ninguém viesse a saber o que acabei de fazer, continuaria a considerar esta a decisão certa?

Talvez seja nesta pergunta, formulada longe dos discursos e dos momentos de visibilidade, que a liderança encontra a sua prova mais exigente.

Porque é sempre quando ninguém está a ver que uma organização decide, verdadeiramente, quem escolhe ser.