Pessoas tóxicas e manipuladoras: os comportamentos que nos fazem duvidar de nós

Quando começamos a duvidar de nós próprios

Há um momento particularmente perigoso numa relação.

Não é quando alguém grita.

Não é quando alguém mente.

Não é quando alguém nos trata mal de forma evidente.

É quando começamos a duvidar de nós próprios.

Quando deixamos de perguntar “O que está esta pessoa a fazer?” para passarmos a perguntar “O que é que eu fiz para provocar isto?”

A literatura sobre abuso psicológico, manipulação emocional e relações disfuncionais descreve este fenómeno há décadas.

A erosão da confiança no próprio julgamento é um dos mecanismos mais eficazes de controlo interpessoal porque desloca o centro da análise.

Em vez de avaliarmos o comportamento do outro, passamos a avaliar permanentemente o nosso.

É precisamente isso que está presente nos doze comportamentos habitualmente atribuídos às chamadas “pessoas tóxicas”.

Apesar de a linguagem popular simplificar o fenómeno, o que encontramos por detrás destas categorias não é uma personalidade específica, mas um conjunto de estratégias relacionais que têm um elemento comum: a deslocação sistemática da responsabilidade.

Tenho uma pessoa na minha vida que é assim.

Estou praticamente imune.

Esta pessoa tenta manter-se sempre próxima e procura, sem sucesso, manipular a lucidez de quem com ela convive.

Não se apercebe disso.

Quando é confrontada com um discurso pouco coerente e altamente volátil, responde que isso é normal.

Não tem consciência.

Toda a sua vida é marcada pela instabilidade, mas considera tudo perfeitamente normal.

Quando observamos estas dinâmicas em relações afetivas, parecem problemas privados.

Quando as observamos nas organizações, percebemos que são também problemas de liderança, cultura e poder.

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A instabilidade emocional como mecanismo de controlo

Uma das primeiras categorias descritas é a alternância entre proximidade e afastamento.

Num dia existe validação.

No outro, hostilidade.

Num momento existe disponibilidade.

No seguinte, silêncio.

A psicologia comportamental conhece bem o efeito deste mecanismo.

Recompensas imprevisíveis produzem níveis de dependência muito superiores às recompensas consistentes.

É a mesma lógica que explica os mecanismos de adição.

O cérebro passa a procurar incessantemente sinais de aprovação porque deixou de conseguir prever quando eles surgirão.

Nas relações pessoais, isto produz ansiedade.

Nas equipas, produz hipervigilância.

Os colaboradores deixam de se concentrar no trabalho e passam a tentar interpretar o estado emocional do líder.

A energia cognitiva deixa de estar disponível para decidir, inovar ou resolver problemas, porque está ocupada a antecipar reações.

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Quando a manipulação se disfarça de cuidado

Outra característica recorrente é a criação de dívida emocional.

A pessoa faz com que o outro sinta que lhe deve alguma coisa.

Tempo.

Lealdade.

Disponibilidade.

Gratidão.

Nas organizações, este comportamento é particularmente destrutivo porque surge frequentemente mascarado de liderança próxima.

O líder apresenta-se como protetor, mentor ou facilitador, mas constrói uma relação onde qualquer discordância é interpretada como traição.

A consequência não é apenas emocional.

É organizacional.

Porque uma equipa que funciona através da dívida emocional deixa de tomar decisões com base na qualidade das ideias e passa a tomá-las com base na necessidade de proteger relações.

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A culpabilização como transferência de responsabilidade

A culpa é sempre do outro.

Para a pessoa que manipula de forma quase automática, tudo é “normal”.

O desconforto é sempre provocado pelo outro.

A reação é sempre culpa do outro.

O mecanismo é simples e extremamente eficaz porque obriga quem está do outro lado a permanecer numa posição defensiva.

Quem se defende deixa de analisar.

Quem se justifica deixa de questionar.

Quem tenta provar constantemente a sua inocência deixa de conseguir avaliar a legitimidade da acusação.

É por isso que muitas pessoas chegam ao fim destas relações profundamente cansadas, sem conseguir explicar exatamente porquê.

Não estão apenas cansadas das interações.

Estão cansadas do trabalho psicológico permanente de se defenderem.

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O gaslighting e a erosão da realidade

Talvez o fenómeno mais estudado nas últimas décadas seja o gaslighting.

O termo tornou-se popular, muitas vezes de forma excessiva, mas descreve uma realidade concreta: a tentativa persistente de fazer alguém questionar a sua perceção dos acontecimentos.

“Estás a exagerar.”

“Não foi isso que aconteceu.”

“Interpretaste mal.”

“És demasiado sensível.”

Quando repetidas ao longo do tempo, estas mensagens produzem um efeito cumulativo.

A vítima deixa de confiar nas próprias observações.

E, quando a confiança na perceção desaparece, a dependência aumenta.

Porque alguém terá de definir o que é real.

Nas relações abusivas, essa pessoa é o manipulador.

Nas organizações tóxicas, essa função é frequentemente desempenhada pela hierarquia.

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O custo invisível para a saúde mental

A investigação em psicologia organizacional mostra que a imprevisibilidade relacional é um dos maiores preditores de stress crónico.

Não é apenas a carga de trabalho que esgota.

É a impossibilidade de prever o ambiente.

É não saber qual será a reação.

É não saber qual será a interpretação.

É não saber qual será a consequência.

O cérebro humano tolera esforço.

Tolera exigência.

Tolera pressão.

O que tolera mal é a incerteza permanente.

Por isso, muitas pessoas saem destas relações emocionalmente exaustas, mesmo quando não conseguem identificar episódios graves.

O dano não aconteceu num único momento.

Aconteceu em milhares de momentos.

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Porque este tema é também um tema de liderança

O erro mais comum é acreditar que estes comportamentos pertencem apenas ao domínio das relações pessoais.

Não pertencem.

Encontramo-los diariamente nas organizações.

No gestor que nunca assume um erro.

No líder que utiliza a culpa para obter compromisso.

No colega que transforma qualquer discordância numa agressão pessoal.

Na cultura que normaliza o silêncio porque falar tem custos.

Uma organização não se torna tóxica porque existem pessoas difíceis.

Torna-se tóxica quando estes comportamentos deixam de ter consequências.

É nesse momento que o problema deixa de ser apenas psicológico.

Passa a ser cultural.

E cultura é sempre uma decisão coletiva.

Porque aquilo que uma organização tolera acaba, inevitavelmente, por ensinar.

E aquilo que ensina acaba, inevitavelmente, por se tornar norma.