Cultura Data-Driven: o que as empresas dizem que fazem — e o que realmente fazem

O problema das empresas não é a falta de dados. É a falta de cultura para decidir com eles.

Hoje estarei na Schopphu a facilitar uma sessão sobre Modelos de Cultura Data-Driven, integrada no curso “Do Zero à Estratégia: IA aplicada à Decisão”.

Embora o programa tenha como ponto de partida os dados, a inteligência artificial e as plataformas digitais, suspeito que a conversa acabará, inevitavelmente, por regressar ao tema que atravessa todas as transformações organizacionais verdadeiramente importantes: a cultura.

Há anos que ouvimos organizações afirmar que tomam decisões baseadas em dados. A expressão tornou-se omnipresente nos relatórios anuais, nas apresentações estratégicas e no discurso dos executivos. No entanto, quando observamos o funcionamento quotidiano dessas mesmas organizações, percebemos rapidamente que possuir dados não significa, necessariamente, saber decidir com eles.

Existe uma diferença profunda entre uma organização que recolhe informação e uma organização que construiu uma cultura de decisão baseada em evidência.

Essa diferença raramente é tecnológica.

É estrutural.

Os dados, por si só, não produzem melhores decisões. Produzem apenas mais informação. E informação sem contexto, sem critérios e sem responsabilidade pode ser tão enganadora quanto a ausência de informação.

É por isso que a metáfora de que “os dados são o novo petróleo” sempre me pareceu incompleta. O petróleo só adquire valor depois de ser refinado. Também os dados apenas se tornam estratégicos quando existe uma organização capaz de lhes atribuir significado, validar a sua qualidade, compreender os seus limites e decidir de forma responsável a partir deles.

O problema é que muitas empresas continuam a investir sobretudo na tecnologia, quando aquilo de que verdadeiramente necessitam é de maturidade organizacional.

Encontramos dashboards sofisticados alimentados por dados cuja origem ninguém consegue explicar. Encontramos sistemas de inteligência artificial utilizados em processos críticos sem critérios claros de auditabilidade ou explicabilidade. Encontramos equipas que produzem métricas continuamente porque sempre o fizeram, mas que raramente discutem se essas métricas ajudam, de facto, a tomar melhores decisões.

A tecnologia não corrige estas fragilidades.

Amplifica-as.

É precisamente por isso que uma cultura data-driven não pode ser confundida com uma infraestrutura tecnológica. Antes de existir tecnologia, têm de existir princípios.

Os dados têm de ser fiáveis. Os sistemas têm de comunicar entre si. Os modelos de inteligência artificial têm de poder ser compreendidos, auditados e questionados. E toda a organização precisa de saber quem responde pelas decisões que toma e pelos dados em que essas decisões assentam.

Sem estes elementos, aquilo a que chamamos transformação digital dificilmente passa de digitalização de processos antigos.

Ao preparar esta sessão recorri a organizações frequentemente apontadas como referências nesta matéria. Netflix, Amazon, Inditex, Siemens ou Spotify aparecem regularmente como exemplos de culturas orientadas por dados. Mas aquilo que as distingue não é apenas a tecnologia que utilizam.

É a qualidade dos sistemas de decisão que construíram.

Os dados não substituem o julgamento humano. Tornam-no mais informado.

A inteligência artificial não elimina a responsabilidade. Exige ainda mais responsabilidade.

E nenhuma plataforma compensa uma organização incapaz de discutir criticamente a qualidade da informação com que trabalha.

É por isso que acredito que o verdadeiro desafio das empresas deixou de ser recolher mais dados.

O desafio é desenvolver critérios.

Critérios para decidir que informação é relevante.

Critérios para distinguir correlação de causalidade.

Critérios para reconhecer os limites dos modelos algorítmicos.

Critérios para saber quando uma decisão deve permanecer, inevitavelmente, humana.

No fundo, uma cultura data-driven nunca foi uma cultura centrada nos dados.

É uma cultura centrada na qualidade das decisões.

E essa continua a depender menos da tecnologia do que da maturidade intelectual, ética e organizacional de quem a utiliza.

Talvez seja essa a ideia mais importante que levarei hoje para a Schopphu.

O futuro não será determinado pelas organizações que acumularem mais informação.

Será determinado por aquelas que conseguirem transformar informação em conhecimento, conhecimento em critério e critério em decisões responsáveis.

Porque a vantagem competitiva nunca esteve nos dados.

Sempre esteve na inteligência com que escolhemos utilizá-los.