E se recomeçássemos o recrutamento do zero?

Tudo correria muito melhor!

A vaga está aberta há quatro meses. Já mudou de anúncio, passou por duas consultoras e consumiu horas de entrevistas. A equipa está cansada de esperar. O recrutamento está cansado de apresentar candidatos. A chefia está cansada de explicar que ainda não encontrou a pessoa certa. Apesar disso, ninguém reuniu todos os envolvidos para fazer uma pergunta elementar: o processo que estamos a usar ajuda-nos a decidir bem?

Dentro da empresa, cada interveniente consegue justificar a sua parte. O recrutador enviou os perfis. A chefia avaliou-os. A direção autorizou o orçamento. O sistema registou as candidaturas. Tudo foi feito de acordo com o procedimento.

O resultado continua por aparecer.

É esta contradição que me interessa. Uma organização pode cumprir todas as etapas do recrutamento e continuar sem um sistema capaz de ligar pessoas, trabalho e desenvolvimento. Pode ter profissionais competentes, ferramentas sofisticadas e acesso a formação, mas organizar esses recursos de uma forma que impede a contratação.

E se começássemos outra vez?

Se pudéssemos desenhar o recrutamento sem a obrigação de preservar aquilo que sempre fizemos, manteríamos todos os filtros, todas as entrevistas, todos os poderes de veto e todas as exigências atuais? Continuaríamos a pedir aos candidatos que demonstrassem certezas que a própria empresa ainda não tem sobre a função?

Acredito que muita coisa correria melhor. Mas essa melhoria dependeria de mudanças concretas no trabalho de quem recruta e, sobretudo, nas decisões de quem lidera.

A VAGA COMEÇARIA POR UMA CONVERSA DIFÍCIL

No sistema que proponho, a abertura de uma vaga exigiria primeiro uma definição clara da necessidade.

A empresa teria de explicar que trabalho está por fazer, que problema espera resolver e que condições oferece para o resolver. Teria também de distinguir uma necessidade permanente de uma urgência criada por falta de planeamento, sobrecarga da equipa ou responsabilidades mal distribuídas.

Essa conversa poderia revelar que a função reúne tarefas incompatíveis. Que se procura uma pessoa para compensar a ausência de liderança. Que o orçamento aprovado não corresponde ao nível de responsabilidade. Ou que a descrição foi copiada da contratação anterior, embora o trabalho tenha mudado.

O recrutamento teria autoridade para devolver essas questões à organização.

Abrir uma vaga passaria a significar assumir um compromisso: sabemos o que esperamos desta pessoa, sabemos como vamos avaliar o seu contributo e sabemos que recursos terá para trabalhar.

Enquanto estas respostas não existissem, lançar o anúncio seria apenas antecipar a confusão.

OS RECRUTADORES PODERIAM CONSTRUIR UM MÉTODO COMUM

Há conhecimento acumulado entre quem recruta. Há profissionais que reconhecem requisitos desajustados, detetam contradições nas entrevistas e percebem quando uma candidatura está a ser rejeitada por razões que nada explicam sobre o trabalho.

Esse conhecimento perde força quando fica disperso por empresas, consultoras e conversas privadas.

Imagino um grupo de recrutadores disposto a construir um método de referência, com instrumentos que possam ser usados e testados em organizações diferentes. Um grupo que transforme experiência em critérios, identifique falhas recorrentes e publique aprendizagens sobre o que permite decidir melhor.

Começaria com funções concretas, em vez de tentar resolver todo o mercado. Escolheria algumas áreas profissionais, reuniria empresas disponíveis para participar e definiria uma base comum: como esclarecer a necessidade, avaliar candidaturas, conduzir entrevistas, fundamentar escolhas e acompanhar resultados.

Os responsáveis pelas equipas participariam no desenho. Os candidatos também deveriam ter espaço para identificar etapas inúteis, exigências pouco claras e formas de avaliação que dificultam a demonstração das suas capacidades.

O método nasceria desse confronto.

Cada organização manteria as suas particularidades, mas teria de conseguir explicar as adaptações que fazia. Assim, seria possível comparar experiências sem fingir que todas as funções, empresas ou pessoas são iguais.

A ambição seria criar uma prática profissional que pudesse ser discutida com evidência. Um recrutador deixaria de depender apenas da capacidade individual de convencer uma chefia. Teria um método, resultados e uma comunidade profissional a sustentar o seu trabalho.

A AUTONOMIA TERIA DE SER ESCRITA

A palavra autonomia aparece facilmente numa reunião. O seu alcance percebe-se quando surge um desacordo.

Um recrutador considera que uma pessoa deve avançar. A chefia rejeita-a porque o percurso lhe parece pouco habitual. O recrutador pede uma razão relacionada com a função. A resposta é: “Conheço a minha equipa.”

É nesse momento que se descobre quem pode realmente decidir.

Num sistema renovado, os poderes seriam definidos antes de aparecerem os candidatos. O responsável pela equipa explicaria o trabalho, validaria as exigências técnicas e assumiria o acompanhamento da pessoa contratada. O recrutamento teria autoridade sobre a qualidade do processo, a coerência dos critérios e a avaliação das candidaturas.

Essa autoridade incluiria a possibilidade de questionar requisitos, pedir fundamentação para uma rejeição e interromper um processo cuja definição tivesse mudado substancialmente.

Os desacordos teriam uma forma de resolução conhecida. Poderiam ser analisados por um terceiro responsável, com acesso às avaliações e aos critérios acordados. A posição hierárquica continuaria a trazer responsabilidade, mas deixaria de dispensar explicação.

Também o recrutamento prestaria contas. Teria de demonstrar a qualidade das avaliações, reconhecer erros e corrigir métodos que produzissem decisões frágeis.

Dar autonomia implicaria confiar no conhecimento profissional de quem recruta e exigir-lhe trabalho à altura dessa confiança.

CADA ETAPA TERIA DE JUSTIFICAR A SUA EXISTÊNCIA

Uma candidatura não deveria atravessar cinco entrevistas apenas porque cinco pessoas querem participar.

Antes de acrescentar uma etapa, a empresa teria de identificar a informação que pretende obter e explicar como essa informação influencia a decisão. Se duas entrevistas procuram confirmar a mesma coisa, uma delas poderá estar a consumir tempo sem melhorar a escolha.

A avaliação seria construída a partir do trabalho real. Para algumas funções, faria sentido uma conversa técnica. Para outras, uma simulação curta, a análise de um problema ou a apresentação de trabalho anterior. Os exercícios seriam proporcionais à responsabilidade da função e ao momento do processo.

A empresa explicaria antecipadamente a duração, o objetivo e os critérios. Evitaria pedir trabalho que pudesse aproveitar gratuitamente. Criaria alternativas quando o formato impedisse alguém de demonstrar capacidade por razões alheias à função.

As entrevistas também precisariam de disciplina. Perguntas preparadas, exemplos concretos e registos individuais antes da discussão conjunta ajudariam a perceber onde existe concordância e onde uma opinião está apenas a arrastar as restantes.

A decisão resultaria da comparação entre evidências relevantes. A impressão pessoal poderia levantar uma questão a explorar; sozinha, teria pouco valor para sustentar uma contratação ou uma rejeição.

Este desenho exigiria preparação. Em contrapartida, reduziria a repetição, a improvisação e a possibilidade de mudar as regras depois de conhecer os candidatos.

A EMPRESA TERIA DE DECLARAR O QUE CONSEGUE ENSINAR

Há organizações que afirmam apostar no desenvolvimento e recrutam como se qualquer aprendizagem posterior fosse um problema.

Um novo sistema obrigaria a tornar essa contradição visível.

Antes da seleção, seriam identificados os conhecimentos indispensáveis para começar e aqueles que podem ser desenvolvidos durante a integração. Para estes últimos, a empresa apresentaria um plano: quem acompanha, que tempo está disponível, que recursos serão usados e que evolução é razoável esperar.

A capacidade de formar deixaria de ser uma intenção genérica. Passaria a integrar a decisão de contratação.

Isto também protegeria a equipa. A pessoa responsável por acompanhar alguém precisaria de tempo reconhecido na sua carga de trabalho. Caso contrário, a formação seria acrescentada às tarefas existentes e acabaria por depender da disponibilidade pessoal de quem já está sobrecarregado.

Nem todas as funções permitem o mesmo tempo de aprendizagem. Algumas exigem qualificações específicas ou autonomia imediata. O sistema teria de reconhecer essas diferenças, sem transformar a urgência de uma vaga numa regra aplicada a todas as outras.

A empresa escolheria com maior clareza entre contratar experiência disponível e investir no desenvolvimento de capacidade. Ambas as opções têm custos. Esconder um deles não o faz desaparecer.

A CONTRATAÇÃO CONTINUARIA DEPOIS DA ASSINATURA

A qualidade de uma decisão só pode ser compreendida quando se observa o que aconteceu a seguir.

Por isso, o recrutamento acompanharia a integração em momentos definidos. Ao fim do primeiro mês, perceberia se a função corresponde ao que foi apresentado. Mais tarde, analisaria a evolução, as dificuldades e o apoio recebido.

A chefia avaliaria o desempenho. A pessoa contratada poderia explicar a sua experiência. O recrutamento cruzaria essa informação com aquilo que tinha sido observado durante a seleção.

Se surgisse uma dificuldade, a análise incluiria diferentes possibilidades: uma avaliação inicial incompleta, expectativas desajustadas, formação insuficiente, alterações na função ou problemas na equipa.

Este acompanhamento permitiria aprender com as contratações. A empresa poderia descobrir que determinado exercício pouco prevê sobre o trabalho, que um requisito exclui pessoas sem acrescentar valor ou que a integração falha sempre no mesmo ponto.

Enquanto o sucesso do recrutamento for medido principalmente pelo encerramento da vaga, haverá pouco incentivo para fazer esta aprendizagem.

Um sistema melhor teria de observar a contribuição da pessoa, a sustentabilidade da integração e a qualidade das condições oferecidas.

A MUDANÇA PODERIA COMEÇAR NUM PILOTO

Recomeçar do zero não exige substituir todos os processos numa semana. Exige liberdade para testar um desenho diferente sem o obrigar a reproduzir os hábitos anteriores.

Uma empresa poderia escolher duas famílias de funções e rever as últimas contratações: duração dos processos, motivos de rejeição, desempenho posterior e dificuldades de integração.

Depois, definiria os novos critérios, os poderes de decisão e os compromissos de formação. Prepararia os avaliadores e aplicaria o método às vagas seguintes.

Os resultados seriam acompanhados durante vários meses. Importaria perceber se melhorou a qualidade da escolha, se houve menos decisões contraditórias, se a integração cumpriu o prometido e se os candidatos conseguiram compreender o processo.

Também seria necessário observar quem continuou a ficar de fora. Uma avaliação pode parecer rigorosa e favorecer sobretudo quem já aprendeu a apresentar-se naquele formato.

O piloto permitiria corrigir essas limitações antes de alargar o modelo. Os recrutadores envolvidos poderiam partilhar resultados, dificuldades e alterações, contribuindo para o método comum.

A mudança ganharia credibilidade através dessa capacidade de aprender com a própria prática.

A VONTADE INSTITUCIONAL TERIA DE SE TORNAR VISÍVEL

É possível reunir recrutadores, escrever um protocolo e preparar um piloto. O momento decisivo chega quando uma regra nova limita um hábito antigo.

Quando a chefia tem de explicar uma rejeição. Quando a direção tem de rever uma remuneração. Quando é necessário proteger tempo para ensinar. Quando o recrutamento pede a suspensão de uma vaga porque as condições continuam por esclarecer.

A vontade institucional mede-se pela resposta a essas situações.

Uma organização comprometida atribuiria um responsável ao projeto, aprovaria recursos e daria autoridade efetiva aos participantes. Aceitaria rever os seus próprios critérios. Assumiria que algumas vagas continuariam difíceis e procuraria perceber porquê, sem transformar cada dificuldade numa acusação ao mercado.

As associações profissionais poderiam ajudar a reunir empresas e recrutadores. As entidades formadoras poderiam colaborar na construção de percursos de aprendizagem. Mas cada direção teria de responder pelas decisões dentro da sua organização.

Há talento que ainda não sabemos reconhecer. Há competências que avaliamos mal. Há formação que existe sem ligação ao trabalho. Há capacidade empresarial que fica por mobilizar porque ninguém recebeu tempo, mandato ou responsabilidade para a organizar.

Um sistema de recrutamento diferente poderia aproximar esses recursos e produzir melhores decisões.

Para começar, bastaria escolher uma vaga que continua aberta e reunir quem define o trabalho, quem recruta e quem vai acompanhar a pessoa contratada. Rever a necessidade. Justificar os critérios. Distribuir autoridade. Assumir o investimento.

Depois, aplicar o que foi decidido.

A partir daí, a empresa teria de responder pelo sistema que escolheu manter — ou pela mudança que aceitou fazer.